Casos prácticos

El fraude:

Una multinacional de capital europeo con oficinas en todo el mundo. El Director General había fundado él mismo la empresa y la había vendido a la multinacional. Era el contacto clave con los clientes, muchos de los cuales eran instituciones gubernamentales.

El fraude funcionó durante varios años y sólo se descubrió cuando la empresa, por razones ajenas al fraude, dejó de ser rentable por primera vez. Una caída en la calificación crediticia provocó una revisión detallada por parte de auditores externos y la instalación de un nuevo Director Financiero. Al mismo tiempo, el Director General ingresó en una clínica de rehabilitación en Estados Unidos.

La irregularidad se prolongó durante tres años, desde la adquisición de la empresa. Se trataba de:

• Desvío de pagos de clientes a una cuenta bancaria secreta. Estaba a nombre de la empresa, pero el Director General era el único firmante y los fondos no se reconocían en los registros financieros. Algunos se canalizaron hacia las cuentas legítimas de la filial, otros se destinaron al beneficio económico indebido del Director General y otros se devolvieron a funcionarios de los principales clientes.
• Adquisición de bienes inmuebles a su nombre utilizando fondos de la empresa.
• Organizar pagos en beneficio propio sin autorización: préstamos, primas, comisiones, aumentos salariales y similares.

Al ser interrogado, el Director General mantuvo su inocencia. Dijo que la cuenta bancaria secreta se había creado y utilizado para financiar pagos que garantizaban contratos muy rentables para la filial. Una investigación oficial sobre corrupción sugirió que esto era cierto. Sin embargo, los otros planes consistían en un fraude directo para su propio beneficio financiero.

En efecto, el Director General había seguido dirigiendo su empresa como antes de venderla a la multinacional: comisiones ilegales a clientes, pagos en beneficio propio, remuneraciones autorizadas por él mismo.

Características de riesgo:

• No hubo introducción de nuevos directivos cuando se adquirió la filial.
• Alcance de la diligencia debida previa y posterior a la adquisición.
• Hasta la caída del negocio, ajena al fraude, la filial había sido extremadamente rentable.
• La naturaleza del negocio colombiano era lo suficientemente diferente de las operaciones en otras partes del mundo como para que no hubiera comparaciones directas en cuanto a márgenes de beneficio y costes.
• Los directores regionales tenían la responsabilidad de supervisar los acuerdos contractuales y los gastos, pero todas las revisiones y preguntas se canalizaban a través del Director General.
• Personalidad dominante y carismática. No es cuestionado por sus subordinados y se defiende con facilidad de las preguntas de la oficina central y de la dirección regional.
• Gran parte de las ganancias financiaron un lujoso estilo de vida, cuyos beneficios se disiparon en el extranjero, principalmente en Estados Unidos.
• Auditorías externas trimestrales realizadas con arreglo a los PCGA estadounidenses.
• Dificultades para exigir responsabilidades al banco o a los auditores externos, a pesar de los fallos significativos de ambos.

Soluciones:

• Diligencia debida eficaz antes y después de la adquisición, no sólo en relación con los aspectos financieros, sino también con la naturaleza de la empresa y las relaciones/contratos con los clientes.
• Introducción de nuevos directivos cuando se adquiere una filial.
• Conciencia de las diferencias culturales en los mercados emergentes.
• Función eficaz de auditoría interna y revisión financiera de la sede central.